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- 根本问题：相比于新兴企业，成熟企业在改变战略和成本结构上具备多大的灵活性？
- 理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求不明确且利润率更低的低端市场
- 资源分配过程总是推动资源流向能够带来更高利润率和更大规模市场的新产品提案
- 理性的资源分配流程就是推动企业跨越价值网络界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因
- 价值网络内的企业为满足客户需求，创建了一种特定的成本结构，这些固定成本确保了其主流业务中的竞争力
- 因此通过进入高端市场来增加利润率是成熟企业一般的发展方向
- 五大规律
- 在经营状态良好的企业里，客户有效地控制了资源分配模式
- 小市场并不能满足大企业的增长需求，因为大企业要维持股价
- 破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的，无法对其市场进行分析
- 一个机构的能力≠机构内部员工的能力，一个机构的能力体现在流程和价值观中，正是构成了当前业务模式核心能力的流程和价值观决定了机构是否能应对破坏性变化
- 技术进步会超出主流客户所要求的性能改善幅度，破坏性技术性能上的缺陷被补足后，其它方面的优势便会显现（可靠、便携、便宜），从而进入上层价值网络
- 引领延续性技术变革并不会带来明显的比较优势，但引领破坏性技术变革能明显创造出巨大的价值
- 在初始阶段分析什么是正确的战略并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源，这样新业务项目便能在第二次或第三次尝试中找到正确的方向
- 破坏性技术并不是新技术，它只是将已有的各个组件组合成新的产品结构
- 识别破坏性技术：绘制一条市场所要求的性能改善轨线，并将其与这项技术的性能改善轨线作比较，如果二者能在未来交汇，这项技术很可能是破坏性产品
- 破坏性技术的特点：
- 简单，价格低，性能低
- 利润率相对低，利润小
- 领先企业的大客户通常不会使用
- 首先在新兴市场或不重要的市场投入商业化运作
- Author:Norrent Yu
- URL:http://blog.transnature.top/post/the-innovators-dilemma
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